案例:施工项目管理信息系统信息化规划 |
作者:佚名 |
来源:本站原创 |
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发布时间:2009-5-31 15:46:21 |
总认为基层的数据很简单,报上来不就行了?其实远没有这么简单。项目经理部的管理模式是基于工程项目的。作为基层的一级管理机构,项目经理部有利润核算指标,是利润中心;作为项目经理部下面的工段和作业班组,就是成本中心;而管理职能科室,则是费用中心。这里既有来自生产一线的基础数据生成、转换、合并、分解的过程,也有来自上级管理部门的计划、指挥、调度信息。如果不解决项目经理部的信息化问题,就不能得到真实的有关工程进度、质量、成本的有关数据,信息化“大厦”就没有牢固的数据基础。 在跑了若干施工现场之后,规划人员忽然发现原来做规划时候,对具体的施工过程似懂非懂,有时甚至完全是凭想象做系统分析。规划人员感叹“基层的生产过程不搞清楚,基础不扎实,就好比光想上三楼,却忽视了‘上三楼要经过一楼’这个浅显的道理。” 六、进一步分析问题 对于项目部管理层来说,要想控制好成本,就要从相关业务人手:材料管理、机械管理、劳务管理、分包管理等;还要注重尽量精细,不仅通过财务、材料、机械、劳务、分包等部门了解到工程整体成本状况,更要了解到工程细部成本状况。 这样才能为成本控制提供真实准确的数据基础。 对于项目部管理层,他们急需解决以下几个方面的问题: (1)能够把成本管理流程疏理清晰。 (2)工程收入和工程实际成本能够进行具体、细致的对比,进而说明盈利点或亏损点是什么。 (3)在盈亏分析阶段,希望能直接找到作为分析依据的原始单据。 (4)能够很好对材料尤其是对钢筋、砼、周转料进行管理。 (5)在限额领料时能自动和计划作对比,进而在出库环节控制成本支出。 (6)给供应商付款时,能很快查到已结算额、已支付额,从而确定支付额。 (7)能够使部门间相关的数据传递。 七、总体规划的演变 从1999年立项,施工项目管理系统开发了近三年的时间。经过几百个日夜的工作,最终拿出了可以联合调试的样板系统。在项目总结报告的时候,规划人员发现三年前编撰“项目总体规划报告”的想法,与后来开发的实际进程相比,至少有三大不同: (1)总体结构不同:原来以现有的集团公司下属子公司为开发对象,总体设计偏重管理信息的集成;后来“重心下移”,以项目经理部为基本的开发对象和应用单元。 (2)技术路线不同:原来设想的还是C/S结构,后来改成基于Web的B/S结构。 (3)实现策略不同:原规划打算完全依靠自己的力量,在原有单项应用软件的基础上搞“升级”;后来演化为自行开发与外包合作相结合,“升级”与“换代”兼而有之的开发策略。 如何理解这些变化?技术上的变化好理解,三年间IT的发展可谓“风驰电掣、日新月异”。这倒不是最主要的,最主要的是总体规划层次的变化上一页 [1] [2]
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文章录入:21cpmzhang 责任编辑:21cpmzhang |
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