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关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考 | |
作者:佚名 文章来源:互联网 点击数 更新时间:2012/6/3 20:47:37 文章录入:web13741 责任编辑:web13741 | |
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“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣,在很大程度上取决于所用的建筑材料。目前,建筑材料市场鱼龙混杂,大量假冒伪劣产品充斥其中,竞争无序。由于项目管理人员业务素质和思想素质所限如果任其自行采购,把一些不合格材料用于了工程,必将埋下质量隐患。我国目前实行的是建筑工程质量事故,不管什么时候,一旦发生质量事故,施工企业都将无法逃脱责任,由此产生的后果不堪设想。因此,把好材料采购关,即是改进企业基础管理的一项工作,更是企业“百年大计”的需要。工程总承包企业由于施工项目多、材料用量大,可以选择供应商,组建内部材料采购中心,实行“产品准入”制度,由总公司负责对进入市场的供应商进行系统管理,对进入市场的材料统一进行审查、检验、检测,并据此建立合格供应商档案,企业所属的项目经理部都必须到采购中心,通过招标方式进行材料采购,以确保材料质量。同时,又可发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势,降低采购成本。 “一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制,项目绩效考核是直属项目部管理得以科学、高效、安全运转的重要保证,它对激励项目部管理人员创造性地开展工作,提高项目管理水平,具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中,施工企业必须切实做好对其的绩效考核工作,考核的依据是“项目管理目标责任书”,考核的内容必须全面,考核的指标要定量与定性相结合,重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查,及时准确地掌握施工项目的经济动态,对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的,要大张旗鼓地予以奖励,增加其“阳光收入”,对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的,要按照企业管理制度及责任书相关条款,及时、坚决地予以处理,避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。 建设部于2002年颁布的《建设工程项目管理规范》,尽管没有提及企业“内部市场”,但在目前市场机制与市场体系尚未发育完善的形势下,“内部市场”在施工企业的项目管理中,发挥着重要作用,而且企业的规模越大 |
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